2013-05-29
主持人：
王 昉， FT中文网责任编辑
嘉 宾：
张小平，安永咨询服务大中华区合伙人
滕斌圣，长江商学院副院长，战略学副教授
徐 骏，施耐德电气（中国）工业事业部高级副总裁
主持人：在过去二三十年中，中国企业迅速增长，许多微观层面上的问题因此被掩盖。随着经济环境变化，生产率不高等短板慢慢被显露出来。各位认为中国企业在提高生产率方面，面临的最大挑战是什么？
张小平：过去一两年商业的发展势头不是特别乐观，企业面临很多挑战。但是我们的客户还是很乐观的，对他们来说增长还在持续，尽管受到外部环境的制约越来越大。幸运的是，很多经营管理者都在从内部经营、管理环节探索如何提高我们的生产率。
滕斌圣：有些企业对生产率提高的必要性认识不足，还在雇佣大量的人做一些简单的工作。可能有劳动力需要的压力，若启用设备提高效率，就业率就可能下降，所以反而需要控制效率。中国还有一些企业比较多使用低成本创新的办法提高生产率，把流水线上能人工作的就人工做，这样整个流水线的固定资产投入成本就降低了，总成本也因此降低。接下来需要有其他的方法来提高效率。
徐骏：我觉得这个话题涉及三方面的问题。第一个是增长率的提升，增长是企业的主旋律，第二个是盈利性的增长，是一个经济效益的话题。第三个是可持续性盈利增长的话题，这是怎样把经济效益和社会效益相结合的话题。每年二月，企业的销售团队是最困难的，一方面，公司年底算账之后开始对明年进行规划，刚性成本的上涨是不可回避的话题。另一方面，客户也经常来与我们探讨成本降低的话题。现在更要命的是，政府和社会也给我们形成了第三维度的压力。比如说降低能源消耗，比如说提高人力成本，都有相应的指标。
主持人：施耐德的口号就是增效节能，经常给一些企业提供如何增加效率、降低消耗的建议，是否有可行的案例与大家分享？
徐俊：施耐德是一个典型的制造型企业，我可以介绍一些自身的经验，以及一些在客户那里得到的观察和帮助。我个人认为，生产率的提升是一门科学，这意味着该话题有许多共性需要我们一起去发掘，推广，创新。
首先，卓越运营可以帮助提升生产率。施耐德电气在中国有30多家不同性质的生产制造型企业。我们根据客户需求和运营模式把企业分为三大类：标准产品制造型，大型装备制造商型，完全意义上的客户定制化生产型。针对这三类企业，我们都有相对应的标准企业运营化模式以及考核机制。这样的模式能够使我们做到对标，能够把考核要素实时上线，显示在每个企业的大屏幕上，同时在互联网上和总公司完成实时汇报。任何企业的任何相关利益方都能得到实时信息，第一时间介入去沟通协调使生产效率得到很好地提升。过去三到五年，施耐德电气的平均生产效率的提升是非常显著的。
其次，我们需要去创新，不能单靠砍成本提高效率。十几年前，施耐德电气的几十家企业分别按照自己的模式进行产品交付，因此带来的后果是客户的感知不统一，质量不稳定。意识到这一点后，我们做了整体运营战略的创新：建立五大物流运营平台，所有企业统一在五大物流运营平台上交付。这个做法大大提升了客户满意度，也提高了我们内部的运营效率。同时我们把它作为与同类企业差异化竞争的手段，很快地提升了我们的业绩。
主持人：作为咨询业代表，张小平先生也应该比较多地接触企业的具体案例，您是否对企业能够通过有效的变革提高生产率持比较乐观的态度？
张小平：我觉得很多企业面临的压力和挑战都是共性的，下面我想讲四个不同的案例，每个案例都可以看到企业在碰到外部环境挑战时如何面对的。
第一个案例来自资产效率的提升，涉及企业从战略规划上如何应对外部挑战。在过去一段时间里，中国经济增长基本都靠投资拉动，投资领域又多集中在国有企业，尤其是国有能源企业，一年有上千亿的投资，投资效率是一个大问题。但大家并不太注意这些，因为投资时收益的是当时的领导人，将来的后果由下一任的领导人承担。有些国内企业已经意识到了这一问题，他们在投资时开始把很多不同的参数考虑进去，也会投一些不见得经济效益有多好，但战略地位很重要的领域。更进一步讲，有些企业也做到了从战略层面思考，在决策投资时多方面考虑风险，在建设过程中有机制，在运营期再回头去计算投资的总和，是不是对公司的绩效有很大的提升。
第二个案例来自销售转型提高生产率。一个企业之前的销售模式是撒网式的，一部分销售人员去做项目，一部分去跑经销商，随着业绩指标的不停上升，该企业慢慢意识到再这样去做可能下一年的指标永远完成不了。所以他们准备做一些销售转型：首先一定要有一个专注点，也就是大客户管理。其次就是要做一些大项目。该企业现在有几个亿的大项目，以前是不敢想的，都是几百万的项目。在这个转型的过程中该企业的销售效率明显提升，销售团队也因此变得更加可以和大客户直接交谈。
第三个案例是运营流程的标准化，也就是运营模式的创新。有一个食品行业的企业，每年被要求达到30%的增长，最痛苦的就是销售人员，流程越来越多，要填的表格也越来越多，中国新来的CEO提出了一种简单化的运营模式。这种简单化既给销售人员节省了很多时间，也避免了在管理机制、内控等方面的一些低级错误，同时阻挠了很多漏洞，很快就被全球企业借鉴。这在之前是不常见的。
第四个案例来自人力资源和劳动力规划。这方面，有一个公司做的很有意思，这家公司在涂料行业，过去几年房地产的发展变化很大，原来是毛坯房，后来是精装房，原来的客户大都是个人，销售大都需要通过经销商，而现在这样不管用了，因为现在的购买者不是最终的消费者，而是一些开发商，或装修商，越来越多的生意变成B 2 B的了。所以怎么样让原来的销售转去做B 2 B是该企业在人员结构方面必须考虑的问题。
从这几个例子来看，很多企业都正在从各个方面探索提高生产率的方法，所以我拭目以待中国企业在生产率方面所做的创新和取得的成绩。
主持人：滕教授认为中国企业应该从哪些方面寻求提高生产率的方法呢？
滕斌圣：我想强调企业如果在战略上出现偏差，会对效率带来一些负面的影响。我认为效率的提高，首先是商业模式的问题。商业模式的改变可以带来革命性的效率提高。三年前和苏宁总裁在聊到电商的时候，他认为苏宁的成本不一定会比京东高。他说因为有一些固定的东西他们不用投，也有一些东西可以分摊到厂家去，因此采购的成本优势可以弥补少量购买固定资产的劣势。他自信他们的组合应比京东的组合更高效，但从这几年发展来看，他的判断还是有些问题。包括中国本土的安踏，美特斯邦威等企业原来都是以渠道获胜的，但目前都在大量的关店。电商的出现，让原来以终端控制的商业模式在中国几乎已经走到尽头，企业发现原来花了很多成本做的渠道变成了累赘。所以如果商业模式能够创新，就会把效率提升上来。
第二个影响效率的问题就是企业在固定资产方面到底要投到什么程度。过去几年一直流行一种轻资产的模式，把重资产都留给别人，自己掌握最核心的品牌、设计等方面，始作俑者就是耐克这样的公司。有一家IT企业，什么都不掌握，所有资产的投入都让别人去做。大家觉得这模式太好了，不用承担任何风险，可以说做到了轻资产的极致，但最后失败了。因为你什么都不掌握怎么获得利润，怎么控制利润？从战略上讲把固定资产降到极致的做法可以理解，也绝对可以提高效率，但是当你不能掌控的时候，就会很危险，所以分寸的把握很重要。
第三个影响效率的因素是技术，我觉得中国企业不能过分迷信技术。我们曾去青岛啤酒做过调研，他们的CEO说在和美国的AB公司合资之前，青岛四个啤酒厂生产的啤酒颜色都不一样。后来AB公司来了，什么都没改变，只是把原来粗糙的运作方式变得精细，操作手册变得更厚，不再仅仅依靠师傅指导，而是按照统一标准化的流程管理，啤酒颜色，口感就完全一样了。还有一个例子来自北京的一个工厂，他们七八年前去德国收购一个家族企业，对方谈了一个苛刻的条件，技术人员不能去偷学他们的技术。奇怪的是该厂长一口就答应了。我问他们为什么这么大度，他说因为他们在调查中发现对方的效率不是从技术而来，也不是从设备而来，而是从内部管理优秀的管理而来，所以他们就欣然同意了。中国企业的短板太多，能够把流程一体化提高到行业平均水平就已经有了很大的改良。
主持人: 徐总，您能不能分享一个企业内部具体提高生产率的做法？
徐骏：我举一个冶金行业的例子。这个客户的要求很具体，要我们帮助他们把吨钢能耗水平降低100元，听起来不是一个大数据，但他的年产量规模是八百万吨，八百万乘以100就是8个亿。大家知道对于全行业亏损的冶金行业来说8个亿代表什么。我们跟这个客户提出了两步走的方案。第一步，建立能源管控系统和决策支持系统，弄清楚能源消耗在哪些环节。第二步，通过大数据的收集，知道每一个分厂的能源消耗在哪，突出的问题在哪，分次分批的进行改造实施。这个项目目前只是做了第一步，已经达到了每吨钢能耗成本降低20块钱。
主持人: 刚才三位分享了很多由企业内部运营环节上的改善促进生产率提高的案例。还有一个大的外部环境，最近中国在金融数据和实体数据上出现了比较大的脱节。社会上的信贷投放量很高，可实体经济并没有出现相应的增长。那么投进去的钱都用到了哪里？有人说这笔钱的一大部分被拿去还债了，还有一部分尽管用于扩大生产，但产出效率很低。各位观察到的情况呢？
滕斌圣：现在不少生产型企业的产能过剩比较严重。这个情况在五年甚至十年内无法改变。但是很奇怪的是，发改委还在继续批产能。以钢铁行业为例，宝钢在某个区域刚刚拿到了批文。发改委当然有它的考虑，也许是想让龙头企业在产业内的占比越来越高，目前中国是全世界唯一一个钢铁行业仍比较分散的国家，一个产业到了成熟期，应该是拥有若干家大的企业，但我们目前还有上千家钢铁企业，整个行业格局确实有巨大问题。问题是如果大家还继续砸钱扩产能，钱就落在了一个版块之间的缝隙当中，没有任何产出。另外，过去几年，我们某些行业的负债率也太高，比如房地产行业，有的企业负债率达到80%、90%，甚至于超过100%，这种企业很难说有多少价值。所以一旦看到信贷稍微松一点，或者可以通过其他产品融资，他们就会抓住机会，但是得来的钱未必能有效的投入到运营当中去。
主持人：所以过度宽松的信贷环境对企业提高生产率来说未必是好事？
滕斌圣：当然未必是好事。就算短期是好事，长期也绝对不是。因为能够真正被实体经济有效吸收的资金只是小部分，大部分的钱流到了房地产等资产领域，最后造成了通货膨胀。通货膨胀又会造成社会不稳定。这样的恶性循环不能再一次进入了。
主持人：大家都注意到了高端制造业中已经出现往西方发达国家回流的现象。中国企业目前面临的是两重天花板，在价值链上，我们还没有爬到上面，呆在上面的企业已经走掉了。如果中国企业在提高生产率方面继续无所作为的话，各位觉得可能会出现什么样的糟糕情形？
张小平: 总体来讲，我是乐观的，高端制造业回流美国的现象也是有限度的。在中国，大家都在做辛苦的工作，会看到很多微观的问题，这些问题确实存在，但是宏观经济政策没有出现很大问题。我们看到很多企业都是在提高自己的生存能力，所以从这个角度上我是乐观的。
滕斌圣：我对此悲喜参半。我发现有些行业确实遇到比较大的瓶颈。比如我有同学是做鞋的，比较五年前和现在的效率，他觉得已经没有提高空间。同时国外成本在下降，有人说在中国把脚的尺寸量好后，将信息发到意大利，意大利的当地的手工制作并没有比在中国制作贵多少。所以如果我们的效率不提高，别人再跟我们抢中高端产业的话，我们就会腹背受敌。我的观点是，效率的提升一定要在整体层面上去完成。比如我曾在深圳调研一家LED节能照明企业，该企业刚开始把目标瞄准超市，超市说这个产品的确可以节能，但是需要一下子投上千万，他们做不到。该企业不得已只能找合同能源管理的公司买单，把LED照明提供给超市，三方签约，节电百分之多少归你们，百分之多少归我们，然后五年以后设备送给超市。后来他们想，能不能不让第三方介入，直接从银行找钱。银行可以把这个产品作为抵押物，直接给企业提供贷款，效率也是提高了。再举一个例子，一家叫好孩子的超市，原来是都男员工去送货，后来一个消费者提出男员工送货，一个女人在家接收不方便。该企业因此改变了做法，让一些当过母亲的人送货。不仅解决了不方便的问题，还让母亲之间能互相聊一聊母婴的问题，给一些建议的同时也进行了促销。这些环节，不单纯是在成本上考虑，而是在整个企业效率上考虑问题。
徐骏：我也是乐观的。因为客户是乐观的。创新很重要，不仅是产品，还有技术端的创新业务模式的创新。现在很多中小型企业已经很有创新的意识。
